Tras rumores que sugerían recelos para concretarse la operación, Lenovo finalmente adquiere la división de servidores de IBM
IBM fue durante décadas el icónico proveedor de computadoras, ya sean pequeñas o grandes. Antes del reinado comercial de HP y la aguerrida competencia en precios que llevó a casi estandarizar la venta de hardware, IBM era sinónimo de computadoras.
Ellos crearon la PC en 1981 y desde entonces el grueso de sus ventas provenían de sus distintas alternativas de hardware, las cuales incluían un chip inteligente en su interior.
De hecho, desde principios del siglo pasado lo suyo fue construir maquinarias con cierto grado de inteligencia que ayudaran a la gestión de diversos procesos bancarios e industriales y con la llegada de la PC lo que hicieron fue tener una evolución en su negocio como fabricantes y mirar al consumidor como usuario individual. Pero ya no más.
Si bien la gran revolución en su negocio ocurrió en el 2005, cuando la compañía norteamericana vendió la división de PC porUS$1.705 millones a quien en la práctica ensamblaba las máquinas -Lenovo - la cereza de la reinvención de la marca terminará este 1 de octubre, cuando finalmente se concreta la anunciada venta de la división de servidores x86 al mismo comprador, dejando así para siempre de ser el "gran" proveedor de fierros inteligentes de entrada o bajo costo.
Esta operación estuvo a punto de no concretarse y entró bajo una serie de sospechas de alto calibre que incluían temas como el espionaje.
PROBLEMAS EN LA VENTA
¿Qué pasó? El Gobierno chino fue acusado por nada menos que el Departamento de Justicia de Estados Unidos de introducir en las compañías estadounidenses a algunos oficiales militares chinos con el fin de robar secretos comerciales.
China, como era de esperar, negó los cargos y contratacó acusando a los norteamericanos de realizar este tipo ciberespionaje.
Las autoridades encargadas de aprobar la venta anunciada a inicios de año, es decir casi una década después de deshacerse de las PC, pusieron en un muy minucioso escrutinio el tema y consideraron todas las denuncias de espionaje, lo que originó variedad de rumores en donde se especulaba sobre una posible negativa.
Finalmente eso no ocurrió y, al igual que la vez pasada, dejaron que el fabricante chino pague US$2.100 millones por la división de IBMServer x86.
Gracias a esta operación Lenovo se convertirá en el tercer actor más importante a nivel global de dichos servidores (es decir computadoras para procesar lo generado por muchas PC dentro de las empresas), un mercado que supera los US$42 mil millones. Pero más destacable aún es comprender que IBM se despoja de lo que era su reserva como fabricante de hardware de bajo costo y ahora sí puede afirmar sin miramentos que se trata de una empresa de consultoría y soluciones que busca ser un aliado en los procesos de cada industria. IBM ya no es más un vendedor por volumen de equipos commodity que se instalan independientemente del tipo de negocio que maneja el cliente.
IBM seguirá investigando sobre Big Data (altos niveles de procesamiento de datos) y no dejará de atender a las diferentes industrias como siempre porque mantiene sus ofertas de almacenamiento a gran escala y sus centros de computo de analitica avanzada, pero ahora sí será verdad pura que cuando visiten a un cliente lo hagan para ofrecerle servicios, consultoría, asesoramiento, outsourcing en su centro de datos y analítica para procesamientos de alto calibre y listo. Ya no más los podrán mirar como proveedores de equipos pequeños y las ganancias por centavos serán historia.
Era un paso esperado, previsible, lógico y realizable. Pudo ser trunco, pero ya no más. IBM está fuera oficialmente del negocio de grandes volúmenes de hardware y Lenovo crece como fabricante mundial, fortaleciendose ante el emblemático HP.
Cuando
se trabaja un plan de negocios en una empresa, es común escuchar que se
tiene que trabajar en prospectiva o pensando a futuro, además de
articular los distintos objetivos que se tengan en una estrategia bien
definida. No obstante, resulta pertinente preguntarse si las personas
que desarrollan los planes de negocios saben realmente qué es
prospectiva y qué es estrategia.
Los
enfoques de los directores de empresas, por lo general, encajan con
este modelo de estrategia; es en los niveles inferiores que se suele
confundir con herramientas o pasos a seguir para llegar a un objetivo.
No debemos confundir niveles estratégicos con niveles operativos o
tácticos. Como nos demuestra la literatura de negocios, los libros de "5
pasos para hacer esto" o "7 pasos para evitar lo otro" por lo general
no funcionan.
